Wat hebben mentale gezondheid, het bedrijfsleven en Formule 1 met elkaar te maken? Heel veel, volgens neurowetenschapper Marcia Goddard. In Formule 1 werken ze constant onder druk en hebben ze te maken met veel veranderingen. Precies de omstandigheden die voor de mentale gezondheid de grootste uitdagingen opleveren. Hoe zorg je ervoor dat mensen dan toch optimaal functioneren?
Goddard zag in de Formule 1 een ideale omgeving om lessen uit te trekken voor het bedrijfsleven. “Alles verandert daar, continu. Je moet blijven doorontwikkelen en stilstand is letterlijk achteruitgang. Een ideale omgeving dus om te leren hoe we op de werkvloer om kunnen gaan met veel veranderingen en chronisch tijdgebrek.”
Doen wat bij je past
Een paar punten vielen haar op. Een eerste was intrinsieke motivatie. “Mensen die werken in de Formule 1 zitten daar omdat ze houden van wat ze doen. Dat is in de echte wereld misschien niet altijd mogelijk, maar het is wel belangrijk. Als je werk moet doen waar je niet van houdt of wat niet bij je past, ontstaat er incongruentie. Dan loop je vast.”
Om te kijken of iemand in de juiste baan zit, is het goed om te kijken naar de (kern)waarden. De waarden van het bedrijf, en je eigen waarden. “Ik heb gewerkt bij Tony’s Chocolonely. Dat is een super gedreven bedrijf met duidelijke waarden en een missie. Dat trekt ook missiegedreven mensen aan die dezelfde waarden hoog hebben zitten. Bij Tony’s is dat congruent; ze handelen naar hun waarden. Daardoor zijn de mensen er op hun plek; de waarden van het bedrijf passen bij de eigen waarden. Maar als het bedrijf niet handelt naar de beschreven waarden, of de waarden van het bedrijf passen niet bij wat jij belangrijk vindt, dan zorgt dat voor problemen.
“Voor iedereen kan het nuttig zijn om de eigen waarden te bepalen”, legt Goddard verder uit. “Waarom ben je er, wat vind jij belangrijk in het leven? Het maakt niet uit wat dat is, financiële onafhankelijkheid kan ook een kernwaarde zijn. Vanuit je eigen waarden ga je zoeken welke werkomgeving er bij je past.”
Psychologische veiligheid
Naast de motivatie en het doen wat bij je past, vond Goddard nog een belangrijk aspect binnen de Formule 1 waarbij de paralellen met de werkvloer getrokken kunnen worden: psychologische veiligheid. “Dat bestaat uit 4 componenten”, legt ze uit. “Het eerste is open conversatie. Dat houdt in dat alles bespreekbaar is op een respectvolle manier. Zonder dat je je zorgen hoeft te maken over je reputatie, over je baan etcetera. Het tweede is de bereidheid om elkaar te helpen. Door echt als team te werken kan je hulp vragen en druk verlichten. Het derde is een positieve houding ten opzichte van risico en falen. Het is oké om het een keer niet goed te doen. Van fouten kun je leren. Als dat de heersende mindset is, is er geen angst. En tot slot is het vierde aspect inclusie. Dat je als individu binnen een team gezien, gehoord en gerespecteerd wordt voor je bijdrage. Ieder mens heeft de behoefte gezien te worden.”
Vertrouwen, geen controle
Vertrouwen en autonomie zijn belangrijke onderdelen van psychologische veiligheid. “Tijdens Covid waren er bedrijven die zeiden dat hun mensen mochten thuiswerken. Maar tijdens het werken moesten ze hun webcam aanzetten. Dit is funest. Dan leid je niet vanuit vertrouwen, en dat is super slecht voor de motivatie en gezondheid van de werknemers. Als je erop vertrouwt dat mensen er wíllen zijn, dat ze wíllen werken, dan krijg je een gezonder team.”
Vertrouwen hangt nauw samen met autonomie. “Mensen die autonomie hebben voelen zich beter, en presteren beter. Autonomie betekent niet dat er geen hiërarchie hoeft te zijn, dat kan prima naast elkaar bestaan. Maar geef mensen het gevoel van: ‘Doe jij het op jouw manier, en wij sturen bij als het nodig is’. Dat zorgt voor motivatie, dat mensen hun werk met meer plezier doen en dat ze zelf met ideeën komen.”
Op weg naar een gezond(er) bedrijf
Maar waar begin je als bedrijf? “Ik wil ten eerste zeggen dat ik zelden een leider ben tegengekomen die het slechtste voorheeft met zijn teams. De intenties zijn eigenlijk altijd goed. Maar hoe hoger je komt, hoe meer verantwoordelijkheden, hoe groter de groep en hoe moeilijker het wordt om die psychologische veiligheid te borgen. Je bent voor zoveel dingen verantwoordelijk, dat je bijna gepusht wordt tot controle. De frictie zit precies daar, in dat loslaten.”
Er zijn verschillende startpunten. Het meten van psychologische veiligheid is relatief simpel volgens Goddard. “Vanuit een gemiddelde tevredenheidssurvey kan je al zien waar je nu staat en waar de voornaamste problemen zitten. Als je daar wat kwalitatieve gegevens bij verzamelt door met mensen in gesprek te gaan, krijg je de context. Dan heb je een totaalbeeld en kun je aan de slag. Dat ligt vooral op gedrag dat hoort bij psychologische veiligheid. Kijk goed naar welke mensen je in een team hebt. Met die diversiteit moet je rekening houden. Je hebt te maken met extraverte mensen, introverte mensen, neurodivergente mensen. Pas daar je manier van spreken op aan. Breek het op in de kleinste gedragselementen en maak concreet hoe je bijvoorbeeld een vergadering kan organiseren waar iedereen die psychologische veiligheid ervaart.
Veranderen blijft lastig
Als voorbeeld noemt ze technologische bedrijven. “Voor die bedrijven is het heel interessant om mensen op het autismespectrum aan te nemen. Ze zijn vaak innovatief en denken out of the box. Op papier vinden we het ook geen probleem als er dingen aangepast moeten worden. Er was bijvoorbeeld laatst iemand die vertelde dat ze voor opdrachten geschreven instructies nodig had. Dat was geen probleem. Maar na een paar maanden werd dat toch beschouwd als ‘gedoe’ om het steeds uit te moeten schrijven, in plaats van mondeling iets uit te leggen. Daarbij zie je dat we dan toch onderschatten hoe moeilijk het is om te veranderen. Dat is een stukje empathisch vermogen, maar het is ook tijd. Tijd om even een stapje terug te doen om uit te zoeken hoe je als team zo effectief mogelijk bent. Maar we vallen snel terug in ons oude gedrag.”
Momentum
Maar het is wel tijd om te veranderen en om meer aandacht te besteden aan mentale gezondheid op de werkvloer. “We hebben te maken met burnouts, met neurodiversiteit, met volgepropte agenda’s, hybride werken waardoor we alles maar kunnen volplannen. We moeten het 9 tot 5 verhaal loslaten. Work-life-balance is niet per se 50/50, dat hangt van de persoon af. Geef als organisatie ruimte voor welke manier van werken bij die individu past. Verplicht mensen niet 3 dagen per week op kantoor te zijn, maar spreek bijvoorbeeld af dat mensen alleen naar kantoor moeten komen als er belangrijke beslissingen genomen moeten worden. Verder kunnen ze dan zelf kiezen waar ze werken. Hou als leidinggevende genoeg contactmomenten en wees zichtbaar. Dan zie je wat je mensen nodig hebben.”
